Petites conversations de management entre amis

Mercredi soir, lors d’un pot de départ chez un ancien client, deux anciens collègues viennent me faire des feedbacks sur mon dernier article, un article sur le management. Merci pour les feedbacks !

Puis l’un d’entre eux s’étonne du modèle Choose your boss qu’OCTO a mis en place. Il est curieux, me demande comment ça marche.

Comment ça marche ? Chaque octo choisit son manager en suivant quelques règles (le manager est dans la même entité, le manager est au moins au même “grade”, …). Chaque manager est formé, peut-être épaulé par des points entre pairs, par une cellule RH…

Sa réaction a été : “Mais tu n’as plus de ligne hiérarchique ! Ca ne marcherait pas chez nous ? Comment ferais-tu pour que le CTO passe une info à toutes les personnes techniques.” Je précise que mon interlocuteur est un développeur dans une entreprise Produit, son manager est un expert technique qui a pour manager quelqu’un de technique, ainsi de suite jusqu’au CTO.

S’ensuit une réflexion à voix haute entre nous deux.

En l’écoutant, je me dis qu’il lie le rôle de manager et avec celui de l’expert de son domaine. Je le lui partage. Il acquiesce, lève les yeux au ciel, songeur, comprend qu’il pourrait y avoir d’autres alternatives. Je ne lui jette la pierre, ce modèle est omniprésent dans le monde du travail que je vois.

Ce modèle a des avantages :

• celui d’avoir un·e mentor à proximité, à portée d’échanges, d’avoir un appui sur son expertise, un appui rapide et efficace.
• celui d’avoir accès facilement aux informations de son domaine d’expertise.

Il a des inconvénients :

• le risque de trop travailler l’expertise les personnes,
• le risque de ne pas développer de compétences plus transverses (ce qui peut être utile à l’entreprise), je pense, par exemple, à la gestion de conflit, à la facilitation.
• le risque de ne pas développer les compétences de type soft skills : l’écoute active, la capacité à demander des feedbacks, à en formuler y compris des compliqués, y compris des positifs (pas si simple de donner un vrai bon feedback positif), la capacité à écouter ses émotions, celles des autres, de détecter ses besoins, ses zones de stress, …
• le risque d’avoir moins d’informations sur des sujets autres que son expertise (compétences transverses, une expertise différente de la sienne et qui pourrait être bénéfique, …)

(Les listes des inconvénients et des avantages ne sont sans doute pas exhaustives.)

Dans le cadre Choose your boss, j’ai, à chaque fois, demandé les motivations des personnes qui me sollicitaient pour être leur manager. En gros, qu’attends-tu d’un manager ? Qu’attends-tu de moi ? En fait, je leur demandais au final simplement “pourquoi moi ?”. Je trouvais, et je trouve toujours, que ce cadre induit cela, induit cette réaction, cette posture, au contraire du cadre qui définit le ou la manager par défaut, par automatisme : parce qu’une personne est dans l’équipe de ce manager ou parce que cette personne est la responsable des [à compléter avec votre rôle])

Voici quelques réponses (qui ne parlent pas d’expertise technique) que j’ai pu recevoir quand j’ai posé mes questions :

• “Ton appétence pour faire grandir les autres”
• “Ta posture”
• “Avoir un manager qui m’aide à évoluer dans la structure (passé manager, etc).”
• “Avoir un manager avec qui je m’entends bien globalement et avec qui je peux avoir des discussions enrichissantes.”
• “Tu sais être honnête en douceur et c’est important pour moi pour progresser”

Je ne demande bien sûr pas cela pour me faire cirer les pompes, même si des réponses peuvent flatter l’ego, mais pour être en capacité de savoir si je vais être la bonne personne ou non pour manager ce collègue.

Je me répète : ça ne parle pas de compétences techniques. J’ai eu des attentes sur ma partie technique mais pas que.

J’ai même une attente sur le comment la personne avait envie que l’on se voit : “Avoir un suivi toutes les deux semaines plus ou moins”.

Comment je conclus ce que je viens d’écrire ?
Je ne suis pas sociologue, je n’ai pas fait d’études sur le management en France, c’était une conversation, une conversation avec quelqu’un qui évolue dans les mêmes milieux professionnels que moi. Ce que je retiens de cette conversation c’est d’explorer ce qu’attendent les personnes que vous managez, que vous accompagnez, elles attendent sans doute bien plus que de l’expertise sur leur métier.

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